Op 20 november vond de tweede digitale vraagbaak plaats van het Lerend Netwerk Organisatiebeheersing en -ontwikkeling van Probis. In deze sessie gingen de deelnemers aan de slag met methodieken om het kerntakendebat te voeren en de omgevingsanalyse en het meerjarenplan te evalueren.
Het kerntakendebat
De eerste vraag ging over de zoektocht naar methodieken om ervoor te zorgen dat de beleidsmakers beslissingen (moeten) nemen over de kerntaken van een lokaal bestuur. Voordat de deelnemers in kleinere groepjes de zin en onzin van het kerntakendebat in hun gemeente bespraken, gaf Probis het bredere kader en de belangrijkste vragen die je je tijdens dit debat moet stellen mee.
Het loont om op voorhand even na te denken over de motivatie en het doel van het kerntakendebat. Dit zal de voorbereiding en diepgang van de oefening bepalen. Er zijn namelijk verschillende insteken (tegelijk) mogelijk:
|
|
Motivatie |
Doel |
|
Financiële insteek Middelen |
Budgettaire uitdagingen, verminderde inkomsten, stijgende kosten … --> We moeten besparen. |
Financieel beschikbare middelen heroriënteren naar de belangrijkste taken van ons lokaal bestuur |
|
Beleidsmatige insteek Scope / kwaliteit |
Onze inzet is verspreid over een té brede waaier aan activiteiten. --> We doen té veel en verliezen onze focus. |
Opnieuw focussen op wat écht belangrijk is op ligt en het verder verscherpen van de visie |
|
Personele insteek Mensen |
Toenemende werkdruk door een overvloed aan taken, wat de efficiëntie en kwaliteit van de dienstverlening beïnvloedt. --> De werkdruk is te hoog en we krijgen het niet rond. |
Verminderen van de werkdruk door taken te herbekijken en prioriteiten te stellen |
Bij budget- en beleidsbesprekingen wordt vaak de kaasschaaftechniek toegepast, waarbij hier en daar wat beknibbeld wordt. Zoals we zagen tijdens de intervisiedag over projectmanagement, heeft het budget een impact op de scope, timing en kwaliteit van projecten. Het is dus aangewezen dat er goed nagedacht wordt over het ‘waarom’ van de beleidskeuzes.
In het bepalen van de kerntaken is het van belang om een evenwicht te zoeken tussen taken die we ‘moeten’, ‘willen’ en ‘kunnen’ doen.
|
Moeten |
· Wettelijk of decretaal verplicht · Ondersteunende taken · Als goede huisvader |
· Rijbewijzen afleveren · Behandelen van RMI-dossiers · Omgevingsvergunning afleveren · Boekhouding |
|
Willen |
· Missie en visie · Ambities van het bestuur |
· Huis van het Kind oprichten · Woonzorgcentrum uitbaten · Evenementen ondersteunen |
|
Kunnen |
· Budgettaire ruimte · Opportuniteiten · Vrije beleidsruimte (voornamelijk zachte sector) |
· Jubilarissen vieren · Jaarmarkt organiseren · Extra subsidies voor evenementen van derden · Gesubsidieerde evenementen/acties Vlaanderen |
De focus van het kerntakendebat ligt op wat je als lokaal bestuur wil en kan doen.
De omgevingsanalyse speelt hierbij een belangrijke rol, omdat een lokaal bestuur zo een beeld krijgt van de noden en behoeften van interne en externe belanghebbenden. Het is een instrument om de omgeving in kaart te brengen, zodat men op basis hiervan de nodige beleidskeuzes kan maken voor de burgers, verenigingen en ondernemingen. Nadenken over de dienstverlening is de basis voor het strategisch meerjarenplan. De omgevingsanalyse is een voorbereidende fase om een “menukaart” aan te bieden aan de nieuwe beleidsploeg. Er kunnen in deze fase nog geen beslissingen genomen worden.
Aan de basis van het kerntakendebat liggen twee vragen:
1) Voor welke maatschappelijke belangen moeten of willen we als lokale overheid eindverantwoordelijkheid dragen of een rol opnemen?
Deze belangen zijn gelinkt aan de missie, visie en beleidsdoelstellingen van de organisatie en aan de decretaal verplichte opdrachten. Ze beantwoorden een lokale vraag. (= WAT?)
2) Hoe gaan we als lokale overheid deze verantwoordelijkheid over publieke belangen waarmaken?
We maken beslissingen over de rol van actor of regisseur: gaan we bepaalde taken en opdrachten zelf organiseren of uitvoeren? Of gaan we eerder andere spelers faciliteren en ondersteunen? Hier bekijken we de vraagstukken rond verzelfstandiging en uitbesteding. (= HOE?)
Het doel van deze oefening is om te komen tot een gedragen overzicht van de (gewenste) kerntaken en niet-kerntaken. We gaan op zoek naar een consensus over de manier waarop de (niet-)kerntaken worden gerealiseerd naar de toekomst toe, waarbij we rekening houden met de financiële en personele haalbaarheid. Door de capaciteit (kunnen) en de ambitie (willen) naast elkaar te plaatsen, zijn er 4 mogelijkheden qua rol van het lokaal bestuur in bepaalde taken:
- Actor: het eigen aanbod behouden, verruimen of afslanken
bv. speelpleinwerking, zwembad
- Regisseur: faciliteren, ondersteunen
bv. jeugdcentrum
- Beperken: digitaliseren, samenwerken
bv. uitbating recyclagepark
- Afstoten: uitbesteden, stopzetten
bv. poetsdienst, grootkeuken woonzorgcentrum
Wat zijn de ingrediënten van een goed kerntakendebat? We focussen op de “belangrijke” taken en bekijken de structurele ingrepen en beslissingen, zonder taboes: alles moet bespreekbaar zijn. Een slecht debat vertrekt vanuit een beperkte visie, waarbij het totaaloverzicht ontbreekt, emoties die de bovenhand halen, de kaasschaafmethode en lineaire besparingen.
Met dit kader op zak gingen de deelnemers aan de slag met de ervaringen en best practices of lessons vanuit hun organisatie. Een greep uit de opmerkingen en suggesties:
- Door de arbeidsmarkt die erg onder druk staat, vinden besturen geen (geschikt) personeel. Door dit voldongen feit kunnen we vaak niet anders dan uitbesteden.
- Door een gerichte doelgroepanalyse kan je de dienstverlening kritisch tegen het licht houden: is de kostprijs nog te verantwoorden ten opzichte van de beschikbare middelen?
- Breng de beleidsvrije ruimte in kaart op dienstniveau om een echt beeld te krijgen van de dienstverlening en noden.
- Hecht voldoende belang aan het proces: voorbereiding, een duidelijke agenda en planning, informeren, begeleiding, rapporteren.
- Betrek het politieke niveau op tijd, zowel doorheen het proces als achteraf.
Het is politiek ‘verteerbaarder’ als je kan samenwerken op een hoger niveau.
- Het kerntakendebat is niet enkel een politieke oefening: hecht voldoende aandacht aan de rol van de administratie.
- Dankzij dilemma-bevragingen kan je vanuit het standpunt van de burger nadenken.
Evaluatie en voorbereiding van de omgevingsanalyse en het meerjarenplan
De tweede vraag werd gesteld in functie van de opstart van de omgevingsanalyse en de denktank meerjarenplan om de voorgaande fases te evalueren. Probis stelde twee mogelijke methodieken voor:
- De ‘klassieke’ evaluatie van de voorgaande omgevingsanalyse
Uitgangspunt: “Wat willen we behouden en wat willen we veranderen? Wat liep goed en wat liep niet goed?”
Hier gaat het om het concreet detecteren van en inzoomen op de pijnpunten van de voorgaande methodiek en het bijsturen van de (huidige) methodiek. Deze analyse focust op de ‘check’ en ‘act’-activiteiten van de PDCA-cyclus (plan, do, check, act).
- De pre-mortem analyse
We stellen een wat als-vraag: “We zijn 5 jaar verder en de nieuwe omgevingsanalyse blijkt totaal zijn doel te hebben gemist – waar liep het mis?”
Dit is een veiligere methode: de eventuele kritiek voelt minder persoonlijk aan. We vertrekken van een wit blad en een meer open blik om de methodiek om te gooien indien nodig.
Deze analyse behandelt gelijkaardige aandachtspunten en bestaat uit 4 stappen:
- Externe blik/reflectie: wat stellen we vast? Wat was het probleem? Wat ligt daarbij aan de oorzaak?
- Clusteren van problemen en oorzaken
- Mogelijke oplossingen bedenken zonder aan tijd, geld of obstakels te denken
- Concrete en haalbare uitwerking van de acties
Enkele tips bij deze methodiek:
- Check of je het mandaat hebt om met deze oefening te starten en om met de resultaten aan de slag te gaan.
- Denk goed na over wie je betrekt: een divers publiek of enkel leidinggevenden?
- Wees voorbereid op ongemakkelijke waarheden.
- Creëer geen valse verwachtingen: sommige risico’s blijven risico’s, maar je krijgt er wel een beter zicht op.
- Vertaal de resultaten ook effectief in je plan van aanpak.
Aan de hand van de pre-mortem analyse gingen de deelnemers zelf aan de slag met de evaluatie van de omgevingsanalyse van hun gemeente. Er waren onderling heel wat gelijkenissen: zo haalden heel wat beleidsmedewerkers het gebrek aan draagvlak en betrokkenheid aan. De omgevingsanalyse wordt vaak uitgevoerd door een enkeling, zonder overleg met of input van de medewerkers. Daarnaast wordt de omgevingsanalyse vaak beschouwd als een statisch document dat zijn relevantie verliest na een paar jaar en een verplicht nummertje, waarmee weinig effectief gedaan wordt. De interpretatie van de data en de cijfers is net heel belangrijk: de gegevens moeten geanalyseerd en gekaderd worden zodat er kwalitatieve beleidskeuzes uit kunnen voortvloeien.
Na deze oefening uitte een deelnemer zorgen over de wellicht te negatieve benadering van de pre-mortem analyse, waarbij we ons richten op wat er allemaal mis kan gaan. Een interessant voorstel kwam naar voren: waarom draaien we de oefening niet om? Laten we nadenken over onze ideale omgevingsanalyse en ons voorstellen dat we vijf jaar verder zijn met succesvolle resultaten. Welke elementen hebben tot dit succes geleid? Om in dezelfde lijn te blijven, gaven we de methodiek een passende naam: de pre-"natus" analyse.
Deze vraagbaak zorgde opnieuw voor heel wat stof tot nadenken. De volgende live intervisiedag vindt plaats op 14 december in Hasselt.
