We zitten meestal zo diep in een veranderingsproces dat we de fouten of de verkeerde aanpakken niet meer zien of niet meer bewust opmerken. Bij veranderingen met veel impact in teams, werkprocessen, procedures, fusies maken we soms fouten die we later helder kunnen inschatten, maar op dat moment veel minder tot niet kunnen zien. We geven hier daarom een overzicht met de belangrijkste flaters of fouten bij ingrijpende team- of organisatieveranderingen.
Dit wist-je-datje steunt op mijn praktische ervaring in en met lokale besturen. Ik besef ten volle dat een organisatieveranderingstraject starten en invoeren niet evident is, maar leren uit de vaak terugkerende fouten is toch wel belangrijk. Het ene veranderingstraject is het andere niet, dus moet men altijd waakzaam en alert blijven voor bijsturingen.
Vandaar dat ik hier graag inzoom op enkele (van de vaak mogelijke) fouten, problemen of flaters bij veranderingen in organisaties. De bedoeling is niet om exhaustief te zijn, maar om enkele ‘veranderingsfouten’ onder de schijnwerpers te zetten. Ik moedig je aan om dit overzicht mee te gebruiken als een soort check bij een huidig of volgend veranderingstraject, zodat je bewust kan zien of er nog bijgeschaafd kan worden aan het project.
-
Veranderingsvisie
Als we het woord ‘visie’ horen, komt bij velen de volgende reactie naar boven: “Dat kennen we, veel woorden, weinig inhoud en er komt weinig van in huis.” Een visie op de verandering(en) is nochtans essentieel en geeft aan wat men met de verandering wil bereiken, waar men er mee naartoe wil, waarnaar men streeft met de verandering. Een goede, professionele visie is helemaal niet vaag of bombastisch. Integendeel, volgens veranderingsspecialist Kotter is een dergelijke visie:
-
- Voorstelbaar: het geeft een beeld over hoe de toekomst er zal uitzien.
- Aantrekkelijk: iets dat zowel de korte- als de langetermijnbelangen van mensen kan aanspreken.
- Haalbaar: realistisch en bereikbaar.
- Gericht: duidelijk, concreet en specifiek genoeg om bijvoorbeeld te hanteren bij beslissingen.
- Flexibel: algemeen en breed genoeg om diverse mogelijke aanpakken mogelijk te maken.
- Communiceerbaar: het kan gemakkelijk uitgelegd worden.
Het is essentieel dat een organisatieveranderingstraject een visie heeft, dat die visie meegedeeld wordt en dat die de medewerkers kan overtuigen en (zelfs) enthousiasmeren om er samen aan te beginnen. Een visie geeft perspectief op lange termijn en schept een toekomst. Het benadrukt ook de urgentie of de noodzaak van het traject en de richting en aanpak hierbij.
We kunnen ook nog toevoegen dat de visie vastgelegd moet worden door de beslissingsnemers van een organisatie. Het ‘wat’ is dus in handen van de leiding. Het ‘hoe’ kan mee participatief onderbouwd worden, dus met de inbreng van de medewerkers. Een voorbeeld: de verhuis van het ene naar het andere gebouw is een beslissing van de leiding of het management van een organisatie. Hoe we dat aanpakken, waar we gaan zitten enzovoort kan mee democratisch besproken worden. Op die manier creëert dat een draagvlak bij de medewerkers.
- Veranderingen en de negatieve kanten ervan
Als je het woord ‘verandering’ hoort, dan wordt dat vaak met negatieve dingen geassocieerd (zoals herstructureringen of onzekerheid). Maar het is ook belangrijk dat we de positieve kant laten zien van veranderingen, dat we die voldoende in het licht zetten en zo ook mensen kunnen tonen dat een verandering niet altijd negatief is. Mensen zijn evenwel niet naïef: iets moet niet positief voorgesteld worden als er vooral negatieve kanten aan verbonden zijn (bv. een stevige teamverandering waarin mogelijke functies geschrapt worden). Toch moeten we de positieve aspecten bij een verandering kunnen tonen en er de schijnwerpers op zetten. Toon de positieve aspecten, geef mensen steun in het verwerken van de moeilijke zaken en blijf de positieve aspecten zeker uitdragen. Voor de betrokkenen die de veranderingen ondergaan, is het ook belangrijk om die positieve zaken te willen zien.
- Verkeerd inschatten van de betrokkenen
Onderschat mensen niet in hun kracht om nieuwe dingen te leren of te doen, om veranderingen mee te maken. Schat de weerstand correct in, maar onderschat ook de boosheid, de frustratie en het wantrouwen niet die bijvoorbeeld uit vorige veranderingsprocessen resulteren of die al jaren gegroeid zijn tegen bijvoorbeeld het leidinggevend kader. De zoveelste negatieve reorganisatie op rij is weinig bemoedigend en zal bij mensen vaak wantrouwen uitlokken. Weet ook dat in een groot veranderingstraject gemiddeld 1 op de 10 mensen uitvalt, niet meer mee kan of wil … Met andere woorden, we verliezen gemiddeld 1 op de 10 medewerkers in een impactrijk veranderingstraject.
In het algemeen: toon respect voor mensen die cynisch, kritisch of negatief reageren op een verandering, zeker als ze er voor het eerst van horen. Soms wordt dat wat minder in tijden van drukke veranderingen. Ook in stressvolle, kritische en harde tijden is het belangrijk om te tonen dat men vertrouwen heeft in de mensen die (al jaren) hun best doen in de organisatie en om hen correct in te schatten. Probeer de oorzaken van de negativiteit in te schatten. Is het onzekerheid, het uit hun comfortzone getrokken worden, controleverlies? Zijn het twijfels of ze wel nog mee kunnen? Enzovoort. Bespreek deze oorzaken.
-
Confrontaties wegmoffelen
Problemen die naar boven komen in het kader van een veranderingsproces moeten besproken kunnen worden. Bijvoorbeeld: mensen konden of kunnen moeilijk door één deur, maar moeten plots terug samenwerken. Dat kan problematisch zijn. Ga dit niet uit de weg, maar ga in gesprek hierover. Communiceer met de mensen en neem ze serieus als gesprekspartner. Dan is de kans heel groot dat er wederzijds respect zal zijn voor diegenen die de veranderingen willen doorvoeren. Probeer moeilijke situaties niet weg te moffelen, maar kaart ze aan, hoe moeilijk ook. Wees transparant en helder in wat er zal gebeuren, hoe dat zal verlopen en wat de gevolgen zijn, wat er al vastligt en wat nog bespreekbaar is.
- Oplossingen van problemen: eenzijdige focus op systemen en structuren
Heel veel veranderingsprocessen zijn erop gericht om de systemen en structuren aan te pakken. Terecht! Maar het is essentieel om te beseffen dat die systemen en structuren door mensen worden ingevuld en bewerkt. De problemen oplossen doe je niet door alleen maar aan de organisatiestructuren te werken en aan de systemen te prutsen. Ze maken deel uit van een groter veranderingsgeheel, waarin er naast de systemen en structuren ook aandacht moet zijn voor al het menselijke, de cultuur, de communicatie, leiderschapskwaliteiten of de competenties van mensen. Menig veranderingstraject is al misgelopen omdat er te eenzijdig rationeel op de structuren, systemen en tools wordt gefocust en te weinig rekening wordt gehouden met het feit dat ze maar een deeltje zijn van een geheel.
- Tijd
Heel veel organisaties willen een veranderingsproces graag zo snel mogelijk opstarten en doorvoeren. Nochtans vraagt een veranderingsproces (heel veel) tijd en is een overhaaste aanpak soms net tegenovergesteld naar het resultaat en de buy-in toe. Het is ook zo dat een veranderingsproces in de ‘mind’ van leidinggevenden al even bezig is, maar nog niet bij de medewerkers, die niet direct kunnen en willen schakelen als ze het ‘al lang verteerde proces’ bij de leidinggevenden (in hun ogen) te snel moeten invoeren.
- If you don’t “walk the talk” als leidinggevende
Als je als management of als leidinggevende dingen wil veranderen, dan ben je meestal heel veeleisend (= lees: ambitieus). Als je de dingen die je zegt zelf ook doet (bv. maximaal twee dagen thuiswerk of het openzetten van de eigen agenda), dan wordt het vaak meer draagbaar voor de betrokken medewerkers. Ze moeten wel het gevoel hebben dat iedereen mee doet, dat het woord ‘veranderen’ niet voor enkelen is bedoeld maar dat bepaalde mensen zich er bovenuit kunnen zetten (bv. bij besparingen vooral focussen op besparingen bij de opleidingen of het materiaal van medewerkers terwijl het management volop kan blijven genieten van coaching, dure workshops, snelle laptops enz.).
- En ten slotte: communicatie
Ik hoor het je al zeggen: ja, dat hebben we al veel gelezen en gehoord. Met communicatie bedoel ik dat er een constante communicatie moet zijn gedurende het veranderingsproces (en ervoor en erna). Niet enkel op papier of via het intranet, maar echte communicatie, met stevige raakvlakken met participatie en met de inbreng van alle betrokkenen. Ik hoor en zie veel leidinggevenden wel spreken over communicatie in veranderingstrajecten, maar als het puntje bij het paaltje komt, blijven er veel zaken vaag, oppervlakkig en onuitgesproken naar medewerkers toe. Het is essentieel dat de communicatie niet alleen in woorden maar ook in daden naar buiten wordt gebracht.
