Procesmanagement in de praktijk - case Nieuwerkerken

Procesmanagement is van cruciaal belang voor lokale besturen, gezien de diversiteit en complexiteit van hun taken en bevoegdheden. Van het afleveren van identiteitskaarten en het onderhouden van groenzones tot het bieden van sociale diensten en het organiseren van vrijetijdsactiviteiten, alles moet zo vlot en toegankelijk mogelijk verlopen. Door systematisch procesmanagement toe te passen, kunnen lokale besturen hun werking optimaliseren, de efficiëntie van interne werkprocessen verhogen en de kwaliteit van dienstverlening aan hun inwoners verbeteren. Dit zorgt niet alleen voor een efficiëntere inzet van middelen, maar ook voor meer transparantie en vertrouwen. Bovendien helpt goed procesmanagement om snel en effectief in te spelen op veranderingen en nieuwe behoeften.

De nood aan duidelijke en gedocumenteerde processen was hoog in de Limburgse gemeente Nieuwerkerken. Door de kleine bezetting (een 60-tal personeelsleden in totaal, inclusief de medewerkers van de technische dienst en groendienst) en de bijbehorende problematiek van (g)eenmansdiensten gaat belangrijke kennis verloren bij afwezigheden, ziekte en personeelsverloop. Maar hoe kan je processen in kaart brengen? Welke processen moeten prioritair zijn? Welke methodiek gebruik je hiervoor? De MATConnect-redactie ging in gesprek met algemeen directeur Evi Jans over het waarom en het hoe van hun lopende traject rond procesmanagement.

Beginnen bij het begin: zelfevaluatie en een kader voor procesmanagement

In september 2022 trapte Nieuwerkerken hun traject af, onder begeleiding van Probis. Eerst brachten ze een twintigtal werkpunten in kaart via hun driejaarlijkse zelfevaluatie. Uit deze zelfevaluatie konden ze ook de prioriteiten bepalen en concreet aan de slag gaan met de uitrol van procesmanagement. Het was namelijk belangrijk om eerst een overzicht te hebben van de bestaande processen om de continuïteitsrisico’s te beoordelen. Hoewel er al een aantal mooi uitgewerkte processen bestonden, waren ook wel een aantal diensten waar geen concreet uitgewerkte documentatie was, of die over eerder verouderde versies beschikten. De doelstellingen van het opzetten van een systeem van procesmanagement waren dus duidelijk: continuïteit verzekeren, duidelijke taakafbakeningen omschrijven en duidelijkheid scheppen rond de verantwoordelijkheden van medewerkers.

Na de zelfevaluatie stelde het managementteam samen met Probis een kader rond procesmanagement op, met daarbij een uniforme, maar tegelijk voldoende pragmatische, methode en een toolbox met de nodige sjablonen voor de medewerkers.

Een gefaseerde aanpak, op maat van de diensten

Nieuwerkerken koos heel bewust voor een hands-on systeem waarbij ze de processen stapsgewijs, dienst per dienst, onder de loep nemen. De cruciale processen krijgen voorrang, zoals de processen van de sociale dienst (processen leefloon, financiële steunmaatregelen, lokale opvanginitiatieven, budgetbeheer en borgstelling); van de personeelsdienst (loonadministratie, werving en selectie, proces in dienst, proces uit dienst); van de technische dienst (meldingen); van de financiële dienst (aankoopproces) en de communicatiedienst. Het is niet de bedoeling om alle processen op hetzelfde moment op te leveren of heel gedetailleerde processen uit te tekenen, maar om in functie van de werklast en de noden van de diensten te werken.

Hoe brengt Nieuwerkerken hun processen concreet in kaart?

• De adviseurs van Probis gaan in gesprek met de medewerkers die het proces uitvoeren en maken op basis daarvan een eerste versie (de AS IS).
• Die bekijken ze opnieuw samen met de medewerkers, vaak met de blik of er ergens optimalisatiemogelijkheden zijn.
• Nadien verwerken ze deze in een finale versie van het proces, waarbij ze indien nodig ook aanduiden welke aanpassingen nodig zijn om het bijgestuurde proces te kunnen implementeren.

Elke dienst tekent zelf zijn processen uit op de manier en in de vorm die bij hun werking past en krijgt hier voldoende tijd voor. De processen kunnen zo verschillende vormen krijgen, bv. BPMN-schema’s, draaiboeken of checklists.

Dankzij de externe ondersteuning zien de medewerkers van Nieuwerkerken de meerwaarde van een dergelijke oefening in en is het een haalbare kaart om dit op te nemen naast hun dagelijkse, volle takenpakket. Probis neemt de medewerkers in kwestie steeds mee in de methodieken en de opbouw van de sjablonen, zodat ze in de toekomst zelf aan de slag kunnen met hun processen. Ze gaan met alle diensten in gesprek over hun specifieke noden rond procesmanagement en spreken af dat ze zelf een bepaald proces in kaart brengen na een toelichting over de methodiek.

De doelstelling was om binnen de twee jaar alle processen in kaart te hebben. Dit bleek uiteindelijk niet haalbaar, maar het is net wel de sterkte gebleken om geen al te strikte timing op te leggen en de diensten hier de nodige autonomie te geven. Zeker tijdens dit verkiezingsjaar is het niet de bedoeling om de dienst Bevolking extra werk te bezorgen, bijvoorbeeld.

Rollen

• MAT: Vier keer per jaar komen de algemeen directeur, de financieel directeur en de twee afdelingshoofden Maatschappelijke ontwikkeling en Ruimtelijke ontwikkeling samen in een stuurgroepvergadering procesmanagement. De burgemeester wordt hier ook op uitgenodigd.
• Algemeen directeur: verantwoordelijk voor het kader procesmanagement en het in gang zetten van het traject.
• Probis: verantwoordelijk voor de organisatie van het driemaandelijks overleg en de operationele uitwerking van procesmanagement, in samenwerking met de diensten.

Lessons learned

• Ga vanaf het begin in gesprek met alle stakeholders.
  Het is belangrijk om de verschillende diensten te betrekken in het hele verhaal en dit vanaf de start van het traject, zodat ze tijdig hun advies kunnen geven vanuit de praktijk.

• Bed procesmanagement in een ruimer traject van organisatiebeheersing en -ontwikkeling.
  Het is niet zo nuttig om te vertrekken vanuit een lijst van processen zonder context. Start vanuit een bredere kijk op de knelpunten op organisatieniveau.