Het komt inderdaad vaak voor dat uitstekende topexperts (bv. inzake vergunningen, overheidsopdrachten, grondgebied, financiën, enz.) worden bevorderd tot leidinggevende, omdat er geen andere alternatieven zijn om door te groeien in de organisatie. Ze zijn – als ze heel eerlijk zijn met zichzelf – ook niet echt gelukkig in die positie, maar ze nemen de rol toch op omdat ze anders ‘blijven hangen’ en voelen dat ze meer aankunnen. Een leidinggevende rol is dan blijkbaar de enige vorm van waardering die de organisatie hen kan ‘geven’. Maar op termijn blijken ze soms niet de juiste vaardigheden of eigenschappen rond gezond, dienend en sterk leiderschap te hebben om effectief leiding te geven.
Hoe ga je als organisatie best om met deze situatie? Hier zijn enkele tips.
Ondersteuning en coaching bieden
Geef leidinggevenden toegang tot professionele coaching en mentorschap om hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Een ervaren (interne of externe) coach kan hen begeleiden bij het verbeteren van hun managementstijl en communicatievaardigheden. Start bv. ook een intern mentorschapsprogramma waarin ervaren en succesvolle leidinggevenden minder ervaren collega-leidinggevenden begeleiden en coachen, ongeacht hoe lang men al in de organisatie werkt. Dit bevordert de overdracht van kennis en praktische (geen theoretische) leiderschapservaringen.
Leiderschapstrainingen organiseren
Zorg voor regelmatige trainingen en workshops gericht op modern leiderschap en management. Deze trainingen kunnen zich richten op vaardigheden zoals (verbindende) communicatie, professioneel teammanagement, constructieve conflictoplossing, strategisch denken en werken, omgaan met ‘moeilijke teamsituaties’, enz. Naast trainingen kan ook een intervisie met andere leidinggevenden soms helpen en inzichten geven.
Duidelijke verwachtingen stellen
Definieer duidelijke verwachtingen naar leidinggevenden toe, inclusief meetbare doelstellingen over bv. het voeren van aanwezigheidsgesprekken of het instellen van 1-1 gesprekken. Dit helpt hen te begrijpen wat er van hen wordt verwacht en waar ze aan moeten werken. Het helpt ook om te beseffen dat ze dit echt horen te doen, en dat het opnemen van de rol van leidinggevende dit ook evident vraagt.
Maar als we eerlijk zijn, hebben heel veel organisaties vaak al ‘van alles’ geprobeerd om leidinggevenden die niet goed bezig zijn in hun rol, duidelijk te maken dat er iets moet veranderen. Het is immers meestal een hele uitdaging om aan hen duidelijk te maken dat hun manier van leidinggeven niet effectief is, vooral als ze niet openstaan voor feedback. Vaak reageren deze leidinggevenden heel defensief en/of worden ze ziek of gaan ze nog meer afstand nemen van ‘feedback willen beluisteren’.
Hier zijn enkele manieren om dit op een tactvolle, constructieve en toch ook duidelijke manier aan te pakken:
Gebruik van data en feiten
Verzamel concrete voorbeelden en meetbare gegevens die de gevolgen van hun leiderschapsstijl aantonen, zoals hoge verloopcijfers, lage medewerkerstevredenheid, verminderde productiviteit of hoog absenteïsmecijfer.
Focus op de impact
Leg de nadruk op hoe hun gedrag de organisatie als geheel beïnvloedt, in plaats van persoonlijke kritiek te leveren.
Bijvoorbeeld: "Het team en ook andere teams heeft / hebben moeite om deadlines te halen vanwege een gebrek aan duidelijke communicatie."
Voorstel voor verbeteringen
Bied concrete suggesties voor verbetering aan.
Bijvoorbeeld: "Het zou nuttig zijn om regelmatig (bv. 1 keer per maand) teamvergaderingen te houden om de communicatie te verbeteren."
Betrek een derde partij
Overweeg om een externe consultant of coach in te schakelen die gespecialiseerd is in leiderschapsontwikkeling. Een neutrale derde partij kan vaak effectiever feedback geven zonder dat het als persoonlijke aanval wordt ervaren, en heel nuttige tips en suggesties aanbieden.
Emotionele intelligentie
Gebruik heel wat empathie en begrip in je benadering. Probeer te begrijpen waarom de leidinggevende reageert zoals hij/zij doet en stel vragen om hun perspectief te achterhalen en echt te begrijpen.
Wees geduldig en volhardend
Verandering kost tijd. Herhaaldelijke, consistente feedback kan nodig zijn voordat er echte veranderingen plaatsvinden.
Maar … de kern zit elders
De kern zit evenwel in het uittekenen, uitwerken en evenwaardig neerzetten van alternatieve loopbaanpaden of -ladders. Want als we eerlijk zijn, is het eigenlijk niet logisch dat iemand die vooruitgang wil boeken in zijn of haar loopbaan een leidinggevende rol moet opnemen, zonder enig ander alternatief. Bied dus duidelijke, correcte, goed uitgewerkte alternatieve loopbaanmogelijkheden aan voor degenen die beter passen in specialistische of adviserende rollen in plaats van in leidinggevende functies. Dit kan hen in staat stellen om hun expertise te blijven gebruiken en nog verder te ontwikkelen, zonder de druk van managementtaken.
Naast een managementladder moeten we dus ook een gelijkwaardige expertladder (= een ‘diepteladder’) voorzien. En dit niet voor enkele functies, maar een volwaardige ladder over alle niveaus heen. Een expertladder voor het niveau A maar ook voor de niveaus B, C en D.
Idealiter, zeker als we naar Generatie Z-medewerkers en toekomstige leidinggevenden kijken, werken we ook best een projectladder uit, zodat mensen kunnen proeven van en zich uitleven in projecten, die tegelijkertijd expertise vragen én ook leidinggeven, of de klemtoon leggen – tijdelijk – op één van beide zaken.
Veel succes ermee en zeker een onderwerp om mee op te nemen als er aan de nieuwe RPR wordt gewerkt!
