De derde digitale vraagbaak van het lerend netwerk organisatiebeheersing en -ontwikkeling van Probis zat boordevol praktijkverhalen. We ontdekten hoe ze in De Panne project- en programmamanagement aanpakken en hoe stafmedewerkers uit Retie, Boom, Edegem en Koekelare omgaan met hun zelfevaluatie en risicoanalyse.
Projectmatig werken in de Panne
In De Panne staan projecten en projectmanagement niet op zich, maar maken ze deel uit van de nieuwe organisatiestructuur die een paar jaar geleden fundamenteel gewijzigd is (Het Kan Anders-project). De afspraken rond project- en procesbeheer zijn ingebed in deze nieuwe structuur en dus gekoppeld aan hun visie op de organisatie, leiderschap en de burger.
De professionalisering en responsabilisering van de medewerkers rond projecten was een grote opdracht. Om hen te ondersteunen bestaat het programmanagement in De Panne uit vier pijlers:
1. Structuur met rollen en verantwoordelijkheden
Elk project doorloopt vijf fasen: 1) idee, 2) projectdefinitie, 3) planning, 4) uitvoering / opvolging / rapportering en 5) afsluit en nazorg.
Elk project begint met een ‘bierkaartje’ waarop de business case kort uitgewerkt staat: Waarom doen we dit? Wat is de meerwaarde? Wanneer zijn we tevreden en hoe meten we dit? Dit zorgt voor een vlotter verloop van het project en geeft een duidelijke richting aan de projectleider.
Daarnaast hebben ze in De Panne een charter voor projectmatig werken waarin de rollen en verantwoordelijkheden opgenomen zijn. Iedereen kan trouwens projectleider zijn: enthousiasme en basiskennis zijn de belangrijkste basisvereisten.
2. Kennis
De kennis en vaardigheden van projectleiders worden gevoed via twee sporen: eerst volgen ze een tweedaagse externe training rond projectmatig werken, daarna krijgen ze een interne vervolgopleiding over de specifieke aanpak van projecten in De Panne.
3. Opvolging van projecten in een gemeenschappelijke tool
Elke fase van een project is terug te vinden in de tool Pepperflow.
4. Organisatiecultuur en ondersteuning van projectleiders
In de Project Club kunnen medewerkers terecht die op vrijwillige basis op zoek zijn naar verdieping via intervisie, oefeningen en externe lezingen. De programmamanager ondersteunt de projectleiders onder andere tijdens de opstart en ideefase van hun project en organiseert interne opleidingen.
Zelfevaluatie en risicoanalyse: voorbeelden uit de praktijk
We kregen vier praktijkvoorbeelden te horen van collega-stafmedewerkers die vertelden hoe zij organisatiebeheersing vormgeven in de praktijk. De Leidraad van Audit Vlaanderen bleek daarbij een belangrijk en bruikbaar instrument.
Zo kwamen verschillende methodes aan bod om de sterktes en werkpunten van je organisatie én je maturiteitsscore in kaart te brengen. Dit kan via werksessies, bijvoorbeeld, of een personeelsbevraging, waarbij de doelstellingen uit de Leidraad van Audit Vlaanderen vertaald worden naar stellingen die medewerkers kunnen beoordelen.
Een belangrijke boodschap was dat organisatiebeheersing een verhaal is van iedereen. Het managementteam speelt een centrale rol in de algemene opvolging en het levend houden van organisatiebeheersing, maar ook de diensten en verschillende werkgroepen voeden het organisatiebeheersingssysteem en voeren concrete verbeteracties uit. Want uiteindelijk wil iedereen hetzelfde doel bereiken: een tevreden burger door een effectieve, integere en kwalitatieve dienstverlening.
Conclusie
Het was een vraagbaak met veel concrete inzichten die tonen dat er geen "one way fits all"-aanpak is. Het draait om zoeken naar wat het best werkt voor jouw organisatie, zonder daarbij het warm water opnieuw te moeten uitvinden.
Op 29 april is het lerend netwerk te gast in Tervuren voor de regionale intervisienamiddag. Daar vertelt Tervuren hoe zij hun missie, visie en waarden concreet hebben vormgegeven, en hoe die doorvertaald worden naar hun hr-beleid. Een praktijkgerichte sessie om naar uit te kijken!
