Een belangrijk element in het bereiken van een positieve klantervaring is hoe de klant/burger de ‘moments of truth’ ervaart. Dergelijke scharniermomenten plaatsen de hem op een acute tweesplitsing waar vertrouwen in en positieve perceptie van de dienstverlening, de organisatie én de medewerker op het spel staan. Erop of eronder.
Weinig scharniermomenten zijn zo veelbetekenend als wanneer de klant – al dan niet terecht – ervaart dat er iets misloopt, hem of haar onrecht wordt aangedaan en/of beloftes niet worden waargemaakt. En er dus reden is tot het formuleren van een klacht.
Klachten van klanten zijn een dankbaar instrument om hiaten in de dienstverlening te ontdekken en de kwaliteit te borgen en te verbeteren. Dan weerklinkt de boutade “elke klacht is een geschenk” wel eens, veelal echter uit de mond van mensen die klachten behandelen en niet meteen zelf risico lopen onderwerp van een klacht te zijn. In de realiteit vereist het een schier bovenmenselijke dosis relativeringsvermogen om een klacht – en zeker als je die onterecht vindt – met de glimlach te incasseren. Dit omdat we klachten vanuit een vaak gecombineerde reeks van misvattingen bekijken.
Zo heerst soms de indruk dat “mensen nu eenmaal veel klagen”. Het klopt dat sommige mensen veelklagers zijn, maar het klopt niet dat veel mensen klagers zijn. Slecht een minderheid – het tipje van de ijsberg – van de door klanten als negatief beleefde ervaringen vindt de weg naar een klachtenformulier (Cook, 2012). Het 1.000-100-10-model (Thomassen, 2007) stelt dat voor elke 1.000 mensen die ontevreden zijn, er 100 klachten worden geuit, waarvan er 10 worden geregistreerd. Voor elke klacht die de weg vindt naar de formele klachtenprocedure, mag u dus aannemen dat er een aantal klanten zijn die hetzelfde ervaren maar het niet melden, of het terloops melden aan een medewerker maar niet formaliseren. De 900 mensen die hun ontevredenheid niet kenbaar maken aan de gemeente, praten er ongetwijfeld wel met de buren over …
Even anders bekeken …
Tijdens Wereldoorlog II zocht de Amerikaanse marine doorlopend naar manieren om vliegtuigen beter te beschermen tegen vijandelijk vuur. Ze onderzochten dan ook rigoureus waar vliegtuigen die onder vuur waren gekomen waren geraakt, en formuleerden aanbevelingen voor meer en dikkere bepantsering op basis van de kogelinslagen bij deze vliegtuigen. Statisticus Abraham Wald doorzag de denkfout die de marine daarbij maakte. Niet waar de teruggekeerde vliegtuigen geraakt werden, diende versterkt te worden, maar net waar géén kogelinslagen te vinden waren. Wat dat waren blijkbaar de zones van het vliegtuig waar treffers fataal waren en ervoor zorgden dat vliegtuigen neerstortten en niet meer konden onderzocht worden.
Het focussen op info van “overlevende” vliegtuigen werd bekend onder de naam survivorship bias, de denkfout om vooral rekening te houden met input van wie door een bepaald selectieproces raakte. De link met klachtenbehandeling is helder: uit klachten van klanten (kogelinslagen bij teruggekeerde vliegtuigen) valt veel te leren, maar minstens evenveel – en misschien zelfs meer – valt te ontdekken uit het denken over wat ervoor zorgt dat een klant (of vliegtuig) niet meer terugkeert. Heb dus ook aandacht voor klanten die plots van de radar verdwijnen, misschien dat hun ervaring net de belangrijkste les inhoudt …
We dreigen ook soms te vergeten dat klagen geen rationele bezigheid is. Bij een klacht wordt vaker wel dan niet een emotie geuit: frustratie, ontgoocheling, … Om deze emotie over te brengen gaan klagers vaak wat overdrijven. Superwoorden als ’altijd‘ en ’nooit’ worden gebruikt, en een halfuur wachten wordt dan een dik uur. Dit enkel rationeel benaderen en doorprikken lost vaak noch de klacht, noch de emotie op.
Ook kan de neiging aanwezig zijn om klachten als een bedreiging aan te voelen. Dan ontwikkelt er zich bij de betrokken medewerker(s) meteen een scenario waarbij de hiërarchische lijn wordt ingeschakeld, het gelijk van de klant versus dat van de medewerker wordt onderzocht en er mogelijks negatieve repercussies volgen. Een klacht als zero-sum game: iemand moet verliezen opdat iemand anders kan winnen.
En dat leidt dan weer tot de denkfout dat er geen ‘win-win' te behalen valt uit een klacht. Niet is echter minder waar. Klachten hebben net het vermogen om tot winst – op het vlak van klantentevredenheid – te leiden. In het (meer dan) goedmaken van een fout schuilt namelijk meer kans om tot waarde te komen dan uit het meteen goed doen. De tevredenheid van een klant die een fout meemaakte, kan hogere toppen scheren dan die van een klant bij wie alles op wieltjes liep. Dat klinkt contradictorisch, maar er zijn meerdere manieren om dit vreemde effect te verklaren.
Het expectancy-disconfirmation-model linkt dit aan verwachtingen: door de onverwachte gebeurtenis ervaart de klant een breuk in zijn verwachtingen, en vreest dat het product of dienst niet zal voldoen. Het (op een bijzonder goede manier) goedmaken van de fout overstijgt de inmiddels naar beneden aangepast verwachtingen dan ruimschoots. De script-theorie stelt dat klanten die een fout meemaken plots in een ander mentaal script terechtkomen. Het script dat hun verwachtingen vormgeeft over de dienstverlening, verandert dan in een script van hoe ze verwachten dat een fout zal worden goedgemaakt. Het overtreffen van dit script biedt dan een nieuwe en andere kans om beter te doen dan de klant verwacht. De commitment-trust theorie trekt de kaart van het vertrouwen: hoe een organisatie (goed) met een fout omgaat, schept net vertrouwen, omdat het de klant inzicht geeft in de eerlijkheid en integriteit van de organisatie of betrokken medewerker (Koc, 2017).
Om van een moment waar het misloopt en er een klacht is net een moment van hoge klanttevredenheid te maken heeft alles te maken met hoe de klacht wordt opgevangen en aangepakt. Belangrijk daarbij is om de focus te verleggen van ‘herstellen’ naar ‘goedmaken’, wat impliceert dat de klant een bonus ervaart door de klachtafhandeling. Hoe een klacht wordt aangepakt, is immers een potentiële moment of truth (Klaus & Maklan, 2012), die in een belangrijke mate de klantbeleving bepaalt.
Er valt dus heel wat te zeggen voor het verlagen van de drempels. Hoe meer klachten het lokaal bestuur bereiken, hoe meer leerervaringen er zijn, én hoe meer kans er is om een klant een positieve ervaring aan te bieden. Het de klant makkelijk maken om een klacht te formuleren is een eerste stap in het wegwerken van die drempels.
Ook het investeren in korte en persoonlijke feedbackloops is een manier om klanten te motiveren om hun bedenkingen te uiten. Binnen de drie dagen een telefonisch contact is een betere opvolging dan een schriftelijke respons na vijftien dagen. Aandacht voor taal heeft ook een drempelverlagend effect. Vanuit een klantenperspectief op klachten reageren betekent dat juridisch jargon plaats maakt voor een voor de klant begrijpbare taal.
Uittreksel uit “Over dienstbaarheid – 10 uitdagingen voor een klantgericht lokaal bestuur” (Tom Van Dooren, met medewerking van Mathias Van Compernolle – 2021 – Uitgeverij Vanden Broele)
Abonnees op MATConnect kunnen de online versie (en nog veel meer) integraal consulteren via deze link.
Een papieren exemplaar van deze openbaring kan (nog steeds) via de webshop van Uitgeverij Vanden Broele besteld worden.
