Lokale besturen werken hoofdzakelijk in de ‘service-industrie’. Hoewel ‘publieke dienstverlening’ wellicht een meer ingeburgerde term is, dekken beide termen ruwweg dezelfde lading. Service is eenvoudig te definiëren: iets doen voor iemand anders dat deze niet zelf kan, mag, durft of wil.
Service kan zich aan beide kanten van de klantenwaarde situeren: onze service kan zowel een praktisch probleem oplossen, als een emotionele nood lenigen. En hoe beter we dit doen, hoe meer waarde de klant ervaart.
In een wereld waar service alomtegenwoordig is, raakt service ‘gecommoditiseerd’. Het wordt een commodity, een door de klant als vanzelfsprekend beschouwd iets. Service verliest zijn waarde, en het wordt steeds moeilijker om klanten tevreden te stellen.
Het Kano-model (genoemd naar de geestelijke vader ervan, Noriaki Kano) maakt de uitdaging helder. Dit model maakt een onderscheid tussen objectieve kwaliteit (aanbod dat voldoet aan de vereisten) en subjectieve kwaliteit: de perceptie op en tevredenheid over het aanbod bij de eindklant (Coleman, 2015). Kano maakt in zijn model onderscheid tussen basisfactoren, prestatie-eigenschappen en aantrekkelijke
eigenschappen.
Kano-model
Basisfactoren zijn verwachtingen die door de klant als zo vanzelfsprekend worden aangevoeld dat ze zelfs niet meer vernoemd worden. Aan deze factoren voldoen zal een klant niet positief beïnvloeden. Het enige wat een basisfactor vermag, is het creëren van ontevredenheid indien niet voldaan.
Als men mij daags voor een (winters) bezoek aan het gemeentehuis vraagt wat
ik verwacht, zal ik wellicht niet zeggen dat ik hoop op verwarming. Ik vind het
niet meer dan normaal om in een gebouw op kamertemperatuur ontvangen te
worden. Als blijkt dat het vriest in de wachtzaal, kan dat enkel tot kwaadheid
leiden …
Basisfactoren maken dus het verschil tussen ontevreden en niet ontevreden. Maar niet-ontevreden betekend niet automatisch tevreden. Prestatie-eigenschappen laten toe om deze volgende stap, van niet-ontevreden naar tevreden te zetten. Deze prestatie-eigenschappen zijn de wél expliciet aanwezige verwachtingen: de zaken die een klant dus expliciet hoopt te ervaren.
Niet te lang moeten wachten is daarbij een klassieker. Maar ook vriendelijkheid,
de info begrijpen, ernstig genomen worden, …
Deze verwachtingen zijn bij de klant minder vanzelfsprekend aanwezig dan de basisfactoren. Hoewel de klant ze terecht vindt – op basis van eerdere ervaringen en mentale modellen – houdt hij er rekening mee dat er ook niet of minder aan tegemoet gekomen wordt. Prestatie-eigenschappen hebben een mooie lineaire verhouding met tevredenheid. Hoe meer aan deze factoren wordt voldaan, hoe tevredener
de klant.
Hoe deze uitdaging aanpakken?
Klantgerichte organisaties vermijden ontevredenheid, streven naar tevredenheid én mikken op aangename verrassingen. Ze blinken niet uit in doen wat moet, maar in doen wat kan én meer doen dan verwacht. Deze zoektocht naar above and beyond is geworteld in dienstbaarheid, niet in slaafsheid.
- Besef dat tevredenheid geen applaus krijgt (maar wel verdient)
Met enige dichterlijke vrijheid kunnen we het pareto-principe – dat de relatie tussen inspanningen en uitkomst in een 80/20-verhouding ziet – ook toepassen op publieke dienstverlening. Hoewel 80 % van uw dagelijkse inspanningen gericht zijn op het voldoen aan basis- en prestatiefactoren, mondt al deze inzet slechts uit in 20 % tevredenheid. Met andere woorden, hoe hard u ook werkt om het werk rond te krijgen, de kans dat dit tot een spontante staande ovatie bij uw publiek zal leiden, is eerder nihil. Niet meteen een zeer motiverend inzicht wellicht.
Weinig klanten sturen een complimentenmail of -tweet naar een supermarkt als hij/zij door een kassamedewerker correct is behandeld.
Een kassamedewerker krijgt dan ook nooit een compliment om goed te zijn in wat hij of zij doet.
Besef dat het vele werk en energie dat u stopt in de zaken niet verkeerd doen niet zullen leiden tot complimenten van klanten. Reken daar de klanten ook niet op af, tenzij u zelf na elk ‘gewoon’ supermarktbezoek complimentenmails stuurt. Investeer daarom intern in deze erkenning voor het geleverde werk, en beloon en complimenteer uzelf, uw collega’s, uw medewerkers en uw bazen voor ‘gewoon goed gewerkt’. Want dit vermijden van ontevredenheid is wel degelijk de springplank voor extra. Extra vriendelijk, extra snel, extra hulpvaardig, …
- Word een slimme gever (van extraatjes)
Het pareto-principe heeft echter ook een andere zijde. Deze waarbij 20 % van onze inspanningen leiden tot 80 % van het resultaat, in deze de tevredenheid van onze klanten. Deze 20 % hebben we eerder in dit hoofdstuk besproken als de ‘extraatjes’. Deze kleine momenten van het overstijgen van verwachtingen kunnen grote impact hebben, maar ze komen bovenop al het werk dat sowieso al dient te gebeuren: de 80 % die ontevredenheid vermijdt. De zaak is dus om te zoeken naar extraatjes die de 20 % inzet niet overstijgen.
In zijn boek ‘Geven en nemen’ (2013) maakt hoogleraar psychologie Adam Grant onderscheid tussen gevers, nemers en matchers. Gevers zijn logischerwijze gericht op geven, nemers zijn vooral belust op krijgen, en matchers gaan op zoek naar evenwicht. Voor wat hoort wat. Gevers – waar we de dienstbare ambtenaar in herkennen – blijkt een groep te zijn die het niet onder de markt heeft. Ze putten zichzelf uit, zijn zo gericht op anderen te helpen dat hun eigen werk niet afraakt, zijn kortom reuze behulpzaam maar niet zo effectief om aan boord te hebben. Wie bereikt dan wel de beste resultaten? Misschien verrassend: ook de gevers. Gevers kunnen dus aan zowel de staart als de kop van het peloton belanden. Het verschil zit hem in een aantal zaken, maar niet in de minste mate in wat en hoe de gever geeft. Adequaat geven is werken vanuit de 5-minute-favor-instelling: geef wat u niet veel (tijd of moeite) kost, maar wel impact heeft op de klant. Word niet zomaar een gever, maar een verstandige en voorbereide gever.
In de parken van Disneyland staat het ‘take-5’-principe voor de uitdaging om elke dag 5 unieke momenten voor gasten te creëren. 5 per dag is veel, en lokale besturen zijn ook geen pretparken, maar het principe op zich is wel mooi. Eén van de zaken die u als Disney-bezoeker kan overkomen is een medewerker die aanbiedt om een foto van u en uw gezelschap te maken. Dat is een perfect voorbeeld van een manier van geven die effectief is: het kost de medewerker weinig, en de klant is aangenaam verrast.
Denk dus na over welke extraatjes zinvol en waardevol kunnen zijn en bereid deze voor. Zo kosten ze u op het moment dat u er mee kan uitpakken weinig moeite.
Soms kinderen in de wachtzaal? Zorg dat er een stapeltje kleurboeken in de buurt is (niet zomaar in de wachtzaal leggen!) zodat u met weinig moeite de ouder(s) én kinderen kan verrassen. Hoort u een klant wel eens zeggen “verdorie, mijn leesbril niet bij”? Voorzie een aantal goedkope leesbrilletjes van verschillende sterktes die de klant kan gebruiken …
- Sprokkel verhalen
Als we zicht willen krijgen op de kwaliteit van onze dienstverlening, zijn we vaak geneigd om dit op vast terugkerende momenten aan de hand van objectieve indicatoren te meten, waarbij cijfers verzameld worden via een survey of een tevredenheidsenquête. Meten is weten, is nog steeds het vaste credo in veel benaderingen van kwaliteitszorg. In hoofdstuk 9 gaan we trouwens dieper in op kwaliteitszorg en -management.
Deze kwantitatieve benadering heeft uiteraard veel reeds veelvuldig aangetoonde voordelen. Maar uw service op een puur kwantitatieve manier onder de loep nemen heeft als valkuil dat de outliers – hetgeen buiten de curve valt – vaak onzichtbaar wordt. En als we focussen op extra’s, zijn net deze outliers belangrijk. “Meten is weten” werkt goed om ontevredenheid te vermijden en tevredenheid te monitoren, maar minder om enthousiasme en wow-momenten te capteren.
Daarom is het belangrijk om naast cijfers en indicatoren ook verhalen te sprokkelen. Kwantitatieve info is vaak beter in staat om een verwachtingen overtreffende of net ontgoochelende ervaring van een klant te leren kennen. Zelfs – en misschien vooral – als deze schril afsteekt tegenover de gemiddelde ervaring.
Dagelijks om 9.00u verzamelt de personeelsploeg van elk Ritz-Carlton hotel om de dag te overlopen. Bijzonder ingrediënt in deze korte briefings is het delen van wow-momenten. Welke extra’s hebben medewerkers de vorige dag gedaan en waar liggen kansen om vandaag te scoren? En hoe kunnen we onze service beter maken?
Tijdens de fictieve ochtendbriefing in een fictief lokaal bestuur stelt de teamleider de dagelijkse vraag: “iemand een wow-moment te vertellen?”. Één van de medewerkers neemt een beetje aarzelend het woord en vertelt “Gisteren had ik een bezoeker die een document diende in te vullen. Wat niet makkelijk was, want hij had zijn leesbril niet bij. Ik heb hem dan maar even mijn bril gegeven, waar hij wel blij mee was. Want hij was al bang nog eens terug te moeten komen.” Een andere collega pikt in: “Heb ik ook al eens meegemaakt. Heel vervelend. En zelf heb ik geen leesbril, dus heb ik het document maar meegegeven en is mijn klant ’s anderdaags terug moeten keren”. Er gaat een lichtje branden bij een derde collega. “Zeg, hoeveel kosten van die goedkope leesbrilletjes uit de supermarkt eigenlijk …?”
--------------------
Bovenstaande is een uittreksel uit het boek Over Dienstbaarheid van Tom Vandooren en Mathias Van Compernolle.
Deze publicatie kan u bestellen op de webshop van Vanden Broele.
Abonnees van MATConnect kunnen de publicatie hier online raadplegen.
--------------------
